построим бизнес в России

deps

Crisis management — управление кризисными ситуациями

Crisis management — управление кризисными ситуациями

Антикризисное управление — направление деятельности службы отношений с общественностью, задачами которого яв­ляются:

  • прогнозирование кризисных ситуаций и разработка стра­тегий их сдерживания и опережения;
  • управление процессом коммуникации в условиях кризи­са, направленное на распространение позиции организа­ции и на предотвращение распространения дезинформа­ции;
  • нейтрализация или минимизация последствий кризиса.

Сложности у предприятий есть всегда. Но у предприятий в ситуации кризиса все проблемы усугубляются негативной инфор­мацией о его деятельности, которую с радостью раздувают конку­ренты. Средства массовой информации стараются донести эту ин­формацию до всех партнеров и клиентов предприятия, а партнеры, клиенты и инвесторы, вследствие негативной информации, ста­раются с максимальной скоростью порвать любые отношения с предприятием, боясь потерять и свои достижения из-за возник­шего кризиса. В результате предприятие теряет партнеров и кли­ентов, слухи о кризисе на предприятии усиливаются, пресса за­нимается обсуждением кризиса, ситуация ухудшается, и кажется, что невозможно уже создать условия для нормального функцио­нирования предприятия.

В этой ситуации необходимо срочно предпринимать слажен­ные действия для формирования качественных информационных потоков, призванных восстановить отношения фирмы с партне­рами, клиентами и инвесторами, с одной стороны, и со средст­вами массовой информации — с другой, а также с собственными сотрудниками, настроение которых в ситуации кризиса неиз­бежно падает.

Пример осуществления практики Crises menegement:

Коммуникативная поддержка производителя продуктов питания в ситуации обнаружения загрязнения его продукции ртутью

Агентство: Р.И.М. Портер Новелли

Клиент: АО «Нидан-Фудс»

Задачи:

Компания «Нидан-Фудс» является одним из крупных российских произ­водителей соков и сокосодержащих напитков под известными марками «Чемпион», «Да!», «Моя семья» и др. В январе 2004 г. жительница г. Снежинска Челябинской области обратилась в местный орган сани­тарно-эпидемиологического надзора с просьбой установить состав по­сторонней примеси, которую она якобы обнаружила в соке «Моя се­мья». Экспертиза выявила следы ртути. Анализ упаковок того же сока, взятых на проверку в магазинах города, не выявил никаких отклонений, однако информация о случае попала в СМИ Челябинской области. Послед­ние обратились за комментарием в пресс-службу АО «Нидан-Фудс», функ­ции которой выполняло Агентство. Агентство уведомило заказчика о кризисной ситуации. В ходе ее анализа было установлено, что избежать распространения информации о случае загрязнения будет невозмож­но. Перед агентством встала задача срочно разработать и реализовать программу минимизации ущерба для репутации предприятия и восста­новления доверия к бренду «Моя семья».

Решение:

Агентство приняло решение немедленно выпустить заявление для СМИ от имени компании, содержащее максимально полную информа­цию о ситуации, а также комментарий руководства предприятия. В ком­ментарии указывалось, что компания полностью исключает возмож­ность загрязнения из-за нарушения, аварий или сбоев технологическо­го цикла, так как ртуть в нем  абсолютно нигде не применяется. Подчеркивалось, что производство, на котором был выпущен сок, явля­ется самым современным в России и одним иЛамых современных в ми­ре, так как было построено всего полгода назад. Компания не исключа­ла возможности злого умысла на производстве, но объявила о начале собственного расследования с целью это выяснить. Компания также выражала готовность сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами, в частности предоставляя полный доступ к информации и к производству. Комментарий был в первую очередь распространен в СМИ Челябинской области, в федеральные информационные агентства и в федеральные СМИ, имеющие корреспондентскую сеть на Урале. Агентство также включило в текст комментария специальное предупре­ждение для СМИ о необходимости учитывать закономерности распространения паники среди населения в виде появления подражательных жалоб.

Самостоятельное расследование было немедленно начато, но так как на его проведение требовалось время, его результаты быть представлены только через два дня. В ходе расследования было установлено, что попадание любой посторонней примеси в отдельную упаковку невозможно, так как автоматизированные линии не предусматрива­ют доступа человека к упаковке, а во время выпуска партии сока ли­нии не останавливались. Образцы из этой партии, хранящиеся в спе­циальном «архиве вкуса», не содержат никаких примесей. Таким об­разом, компания и агентство смогли обосновать выводы нового заявления, в котором категорически отрицалась сама возможность проникновения посторонних примесей в упаковку сока, и делался вывод о том, что загрязнение произошло за пределами предприятия. Одновременно компания обратилась к своим дистрибуторам с под­робным изложением ситуации и своей позиции и с требованием уси­лить контроль над условиями транспортировки и хранения продук­ции. Заявление компании было широко распространено во все сред­ства массовой информации.

Программа реабилитации марки включала в себя также съемку и рас­пространение видеофильма о производстве, демонстрирующего высо­кий уровень стандартов безопасности и контроля качества продукции, организацию ряда выступлений руководства компании в СМИ по вопросам качества продукции и ответственности перед потребителем, пресс-конферен­ции и пресс-туры на завод для представителей региональных СМИ Урала и Татарстана.

Результат:

Как и предполагало агентство, тема обнаружения ртути в соке попала в общественную повестку дня федеральных СМИ и 13—15 февраля дер­жалась во второй десятке новостного рейтинга. Всего в эти дни кризис­ные публикации охватили аудиторию в 2,5 млн человек. Однако уже в этот период большинство публикаций содержали вовремя донесенную до СМИ позицию компании. Эти публикации охватили 94% вовлеченной аудитории. Антикризисной группе удалось представить компанию как осознающую свою ответственность перед потребителем и полностью открытую к сотрудничеству.

Журнал «Секрет фирмы», 24 февраля 2004 г.: «По мнению экспертов, в случае кризиса достаточно действенным средством является опе­ративная реакция компании и полная ее открытость. Так, например, поступила компания «Нидан-Фудс», когда в СМИ появилась информа­ция о том, что в ее соке «Моя семья» была обнаружена ртуть. В тече­ние недели с момента сообщения об инциденте «Нидан» отправил в СЭС информацию обо всех партиях сока, выпущенных в один день с отравленным, связался с дистрибуторами и попросил их ужесточить контроль за транспортировкой и хранением соков. [...] Затем руко­водство компании выступило с заявлением о своей непричастности к данному факту: проверка на предприятии показала, что даже при же­лании внести посторонние вещества в пакет с соком невозможно, по­скольку процесс производства полностью автоматизирован и вмеша­тельство человека возможно только при остановке производствен­ной линии. И хотя в «Нидане» не скрывают, что ожидают потерь, компания надеется, что принятые антикризисные меры помогут сокра­тить их до минимума. «Конечно, потери будут, — говорит гендиректор компании Андрей Яновский. — Но мы рассчитываем, что они окажутся невелики, так как мы старались действовать оперативно, быть инфор­мационно открытыми и для государственных органов, и для потреби­телей. Думаю, у нас это получилось»».

По данным компании, снижение уровня сбыта за первый квартал 2004 г. составило около 5%, что существенно меньше типичной сезонной ам­плитуды колебаний.

Унификация алгоритмов работы, разработка и внедрение должностных инструкций специалистов PR-служб подразделенийкомпании на случай кризисных ситуаций

Агентство: Р.И.М. Портер Новелли

Клиент: ЛУКойл

Задачи:

ЛУКойл, крупнейшая российская компания в области добычи, перера­ботки и поставки нефти и нефтепродуктов, имеет только на территории России свыше 50 самостоятельных подразделений. В большинстве из них действуют собственные службы по связям с общественностью. Ди­рекция холдинга по связям с общественностью обратилась в агентство с задачей создать единую систему работы всех подразделений в кризис­ных ситуациях, направленную одновременно как на повышение само­стоятельности подразделений при действиях в кризисных ситуациях, так и на оптимизацию взаимодействия PR-служб подразделений с Ди­рекцией по связям с общественностью холдинга. Необходимо было ус­тановить баланс компетенций и ответственности между двумя уровня­ми управления общественными связями в зависимости от типов кризис­ных ситуаций.

Система предполагала разграничение полномочий между подразделе­ниями и центральной дирекцией по связям с общественностью, создание для подразделений унифицированных алгоритмов кризисного реагиро­вания и их формальную кодификацию.

Решение:

Прежде всего создание подобной системы требовало формирования единого подхода к оценке кризисных ситуаций и изучения текущего порядка работы PR-служб подразделений. Агентство проанализиро­вало ранее возникавшие кризисные ситуации с участием компании или ее подразделений (а также компаний-конкурентов), отраженные в меж­дународных, федеральных, региональных и местных СМИ (общая мони­торинговая база составила около 19 тыс. публикаций). Это позволило типологизировать кризисы по набору критериев (включая источники, территориальный охват, тип развития, предметную область и т.п.) и вы­делить около 40 принципиальных разновидностей кризисных ситуаций. Дополнительно агентство провело экспертное экспресс-исследование участников рынка с целью выявить возможные кризисы ближайших пе­риодов. По материалам прессы агентство также изучило порядок дейст­вий PR-служб подразделений в типичных ситуациях и выявило ряд наи­более существенных ошибок.

На базе системы критериев агентство сформировало инструмента­рий распознавания и классификации кризисных ситуаций в соответ­ствии с полученной типологией. Далее совместно с Дирекцией ком­пании по связям с общественностью на базе типологии и анализа вы­явленных ошибок агентство сформировало систему из четырех базовых типов кризисного реагирования, с которыми решением Дирекции были соотнесены те или иные разновидности кризисов из чис­ла выявленных. Под каждый из типов реагирования должен был быть создан собственный антикризисный инструментарий коммуникации, в основу выбора которых была положена система антикризисных коммуникаций ReFlex, разработанная Porter NovelU International и признанная лучшей в мировой отрасли PR.

Затем агентство провело полное анкетирование PR-служб всех под­разделений, что позволило получить представление о вариантах ор­ганизации их работы (включая порядок принятия решений, объем компетенций и ответственности,уровень методической вооруженно­сти, готовность к изменениям и т.п.). На базе этих представлений и с учетом выработанной системы антикризисного реагирования агент­ство прописало пошаговые алгоритмы действий с использованием тех или иных инструментов коммуникации (от пресс-релизов до ор­ганизации выступлений независимых экспертов и т.п.) в кризисных ситуациях 38 различных типов. Описания включали и специфику распределения ответственности и компетенции между уровнями управления в каждом из вариантов развития событий. Эти реко­мендации были представлены Дирекции по связям с обществен­ностью холдинга и авторизованы как прототипы должностных инст­рукций.

Затем на специальном семинаре представители PR-служб подразделе­ний были ознакомлены с рекомендациями агентства, что позволило внести в создаваемую методику работы необходимые дополнения и ис­правления, основанные на опыте и реальных возможностях PR-служб. Агентство подготовило соответствующий сборник и разослало его в PR-службы подразделений на предмет формального внесения замеча­ний и предложений, которые были учтены при создании завершающих документов.

Результат:

Самостоятельность и эффективность работы PR-служб подразделений в кризисных ситуациях значительно повысилась. PR-службы подразделе­ний получили пошаговые «технологические карты» собственных дейст­вий и взаимодействия с Дирекцией по связям с общественностью в про­блемных ситуациях различных типов. Это упорядочило процедуры и по­зволило Дирекции по общественным связям снять с себя ряд избыточных контролирующих функций. Кроме того, PR-службы подразделений полу­чили более детальные и упорядоченные представления непосредствен­но о содержании работы в кризисных ситуациях, без чего самостоятель­ное принятие ими адекватных решений было бы затруднено. Количест­во публикаций негативного характера в федеральной и международной прессе, вызванных кризисными ситуациями локального характера, реа­гирование на которые было преимущественно передано в компетенцию PR-служб подразделений, уменьшилось в несколько раз.