построим бизнес в России

deps

Внедрение системы оценки

9 декабря 2012, 20:44
Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов, описанных на рисунке 5.

 

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании.
Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании — искренняя уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами — приказами и распоряжениями, особенно в российских компаниях.
Действия на данном этапе:
  1. необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников;
  2. HR-департамент может подготовить и провести небольшую презентацию для топ-менеджмента компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки;
  3. менеджмент компании принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в компании в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться;
  4. выносится решение о создании рабочей группы.

 

2. Создание рабочей группы
В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, HR-департамента, юридической и PR-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки внутренних коммуникаций в компании, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении. Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки — не инструмент наказания.
В-третьих , он повышает лояльность персонала по отношению к компании. Возглавляет рабочую группу обычно HR-директор, но ее руководителем может стать и линейный менеджер, что существенно облегчит внедрение системы и ее адаптацию к различным видам бизнеса и группам сотрудников.
Рабочая группа готовит и представляет топ-менеджменту компании подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также бюджет, если это необходимо.

 

3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы
Создание самой системы происходит в несколько этапов.
Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты.
Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов компании, как то:
  1. уточняется организационная структура компании и, соответственно, линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать);
  2. система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и ключевыми показателями эффективности;
  3. система оценки должна вписаться в весь спектр HR-инструментов: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и т. д.;
  4. необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности — они должны быть логически связаны с корпоративными показателями эффективности.
Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, структуры системы оценки, набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, варианты форм. Как правило, руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для топ-менеджмента. На основании пожеланий топ-менеджмента вносятся коррективы в систему и утверждается ее окончательный вариант.

 

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом
Работа на данном этапе полностью выполняется HR-департаментом. Ему предстоит подготовить следующие документы. 
  1. Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т. д.) будут вынесены по результатам оценки.
  2. Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций.
  3. Инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки — от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники). Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.

 

5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих)
На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри компании. Это может быть
публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т. д.
В этот же период HR-департамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10–12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия.
План семинара должен включать следующие моменты.
  1. Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники HR-департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими.
  2. Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки.
  3. Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе.
  4. Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом с помощью техники SMART. Можно попросить участников принести старый бизнес-план и показать, как основные задачи связаны с бизнес-планом.
  5. Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т. д.
  6. Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например учебные видеофильмы.
  7. Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность 1–1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.

 

6. Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена
В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренерами. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.

 

7. Проведение обучения для персонала
Численность групп также составляет 10–12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании — это добавит обучению элементы командообразования.
Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров (см. п. 5), но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.

 

8. Проведение оценки
Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача HR-департамента — оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.

 

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач
Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом. Последний шаг — окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов.