построим бизнес в России

deps

Методы оценки персонала

9 декабря 2012, 18:38

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМАМ ОЦЕНКИ

Выбор системы зависит от уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. В любом случае система должна быть:

1. Бизнес-ориентированной

  • Обеспечивающей коммуникацию стратегии, миссии, видения и ценностей.
  • Способной соотносить индивидуальные задачи с целями компании.
  • Декларирующей профессиональные результаты и компетенции, необходимые для выполнения стратегии.
  • Связанной с системой ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI — Key Performance Indicators).

2. Функциональной

  • Объективной, насколько это возможно.
  • Прозрачной и обязательной для всех.
  • Не требующей очень больших временных затрат на процедурные вопросы (особенно на заполнение анкет).
  • Ясной для понимания — формулировки и определения должны быть однозначны и понятны всем участникам оценки.

На практике бывает сложно достичь ясности многих терминов, особенно пришедших с Запада. С трудностями их перевода и толкования встречались многие HR-менеджеры, внедрявшие западные методы в России и переводившие рабочие материалы и формы на русский язык. Например, английское слово «assertiveness» (настойчивость, уверенное поведение, напористость) в ряде случаев переводилось как «ассертивность». Однако многим работникам, особенно рядовому персоналу, это слово не знакомо. Именно поэтому они не могут правильно ответить на вопрос анкеты, где оно встречается.

3. Связанной с системой материальной и нематериальной мотивации

  • Дающей возможность выводить ключевые индивидуальные показатели эффективности.
  • Влияющей на заработную плату, премии.
  • Влияющей на результаты корпоративных конкурсов, профессиональных соревнований и т. д.

4. Способствующей развитию персонала

  • Помогающей определять области развития и планировать карьеру сотрудников.
  • Стимулирующей их творческий потенциал.
  • Мотивирующей на работу в данной компании.

ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РАБОТЫ СОТРУДНИКА В КОМПАНИИ

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки (табл. 1).

1. Отбор кандидатов на вакантную должность

На данном этапе устанавливается соответствие профессиональных и личностных характеристик кандидата требованиям должности, корпоративной культуре компании. Прогнозируется, впишется ли в коллектив потенциальный сотрудник и сумеет ли он работать в команде.

Применяемые методы:

  • структурированное интервью, которое проводится как отдельно с линейным руководителем, так и с HR-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком с бизнес-процессами в компании, тогда как HR-менеджер может эффективнее определить соответствие кандидата корпоративной культуре;
  • тесты, как в предметной области, так и психологические;
  • в редких случаях, например, когда речь идет о найме руководителя высшего звена, — ассессмент-центр, а точнее, его составляющая — индивидуальное глубинное интервью.

2. Окончание испытательного срока

При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на испытательный срок (чаще всего, 3 месяца). Его задачи на этот период могут быть прописаны несколько иначе, чем в формах текущей оценки. Часто в качестве задач указывается приобретение знаний о продуктах или бизнес-процессах в компании. Например, для сейлз-менеджера, уже имеющего навыки продаж в другой отрасли, главная задача на испытательный срок — изучить конкретный продукт, с которым ему придется работать. Новичку также могут доверить небольшой проект, который он будет выполнять под контролем куратора.

Основная цель оценки на этом этапе — еще раз проверить соответствие кандидата должности.

Применяемые методы:

  • оценочное интервью;
  • формальные и неформальные тесты на знание предмета.

3. Текущая оценка деятельности

Цикл текущей оценки деятельности персонала совпадает с финансовым годом (см. главу 3). Для новых сотрудников отчет текущего периода начинается после прохождения испытательного срока. Если, к примеру, сотрудник пришел в компанию 1 июня, то по прошествии испытательного срока на оставшиеся четыре месяца до конца периода перед ним ставятся текущие задачи.

По результатам оценки принимаются решения о пересмотре заработной платы и премировании, составляется план развития и карьерного роста сотрудников.

Применяемые методы:

  • аттестация;
  • управление по целям (MBO);
  • управление результативностью (PM);
  • «360 градусов» (личное развитие).

4. Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии.

Применяемые методы:

  • оценочное интервью, которое может проводиться в рамках либо регулярной, либо внеочередной оценки;
  • «360 градусов» (личное развитие).

5. Принятие решения об обучении сотрудника

На данном этапе необходимо выявить потребности персонала в профессиональном и личностном обучении, а также замерить текущие знания сотрудников. Но в любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями компании.

Применяемые методы:

  • интервью в рамках текущей оценки;
  • «360 градусов» (выявление личностных компетенций);
  • тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.

6. Формирование кадрового резерва

Главное при формировании кадрового резерва — это определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению.

Применяемые методы:

  • первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв происходит во время текущей оценки;
  • далее для работы с кадровым резервом с определенной периодичностью (как правило, раз в год) организуется специальная кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью ассессмент-центров и метода «360 градусов».

7. Принятие решения об увольнении работника

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности.

Применяемый метод:

  • основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использоваться любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Аттестация

Процедура

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Стоит отметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе четкой классификации способов оценки под определение «аттестация» попадают и другие методы. Основное отличие «истинной» аттестации — это ее официальный статус.

В некоторых случаях порядок проведения аттестации излагается в официальных утвержденных документах (например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92).

При отсутствии такого документа организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала в компании. Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников. Согласно «Положению об аттестации» из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания вуза), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5–11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий — главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества (см. формы 1–6).

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации.

Если сотрудник не является на заседание комиссии без уважительной причины, то его документы могут рассматриваться и без его присутствия.

Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности. На это имеется ссылка в статье 81 Трудового кодекса РФ. Юридический порядок реализации этого права работодателя отчасти изложен в комментариях к Трудовому кодексу.

Следует учесть, что перед увольнением работодатель должен сделать сотруднику предложение о переходе на другое место работы.

При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в случае неудачи обратиться в суд. В суде работода тель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.

Форма 1. Пример аттестационной карты (российская производственная компания)

Форма 2. Пример оценочной формы для руководителей (российская производственная компания)

Форма 3. Пример оценочной формы для специалистов (российская производственная компания)

Форма 4. Пример формы самооценки(российская производственная компания)

Форма 5. Пример протокола заседания аттестационной комиссии (российская производственная компания)

Форма 6. Пример акта приема-передачи аттестационных документов (российская производственная компания)

Решения, принимаемые по итогам аттестации

  •  Понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей).
  • Перевод на другую должность.
  • Увольнение.
  • Повторная аттестация.
  • Обучение. 

 Преимущества

  • Метод хорошо знаком и проработан.
  • На основании результатов аттестации можно принимать юридические решения.
  • Коллегиальное вынесение решения комиссией. 

 Недостатки

  • Метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом.
  • Может применяться не для всех категорий сотрудников.
  • Требует больших трудовых и временных затрат.
  • Работники не получают обратную связь.
  • Нацелен на оценку результатов в прошлом.

 

Управление по целям (УПЦ) — Management by Objectives (МВО)

Процедура

Проведение оценки методом MBO заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом.

Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. В зависимости от зрелости корпоративной культуры организации существуют два варианта его составления:

1) менеджер сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего корректируются первоначальные задачи;

2) менеджер и сотрудник прописывают задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают их. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решение об общей оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли «третейского судьи» может выступать вышестоящий руководитель.

Решения, принимаемые по итогам оценки MBO

  • Пересмотр заработной платы.
  • Выплата премий и бонусов.
  • Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т. д.

Преимущества

  • Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач.
  • Появляются элементы трансляции стратегии компании.
  • Появляются элементы обратной связи.
  • Метод оптимален по временным затратам.

Недостатки

  • Метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер).
  • Ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

 

Управление результативностью (УР) —Performance management (PM)

Процедура

В 1980-х годах в дополнение к MBO пришел метод Performance management (PM), который, в отличие от MBO, оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. С помощью PM выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. Как и MBO, PM предполагает участие всего персонала организации — от первого лица до рядового работника. Суть метода — в сотрудничестве менеджера и подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально).

Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь по его работе и определяются пути устранения имеющихся недостатков.

На итоговом интервью оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры.

Как и в МВО, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется и менеджером, и подчиненным. После этого во время собеседования согласуются их результаты.

Решения, принимаемые по итогам оценки PM

  • Пересмотр зарплаты.
  • Выплата премий и бонусов.
  • Составление индивидуального плана развития сотрудника.
  • Карьерное передвижение по горизонтали и вертикали.
  • Включение __________в кадровый резерв.

Преимущества

  • Метод дает ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации.
  • Устанавливает тесную связь со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности.
  • Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции.
  • Ориентируется на долгосрочное обучение и развитие сотрудников.
  • Сотрудник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце.

Недостатки

  • PM требует больших временных затрат.
  • Возможен исключительно в организациях с развитой корпоративной культурой — очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленностью в будущее.
  • Требует большой предварительной работы HR-департамента и линейных руководителей — иногда в течение нескольких лет.

 

Метод «360 градусов»

Процедура

Метод появился в 1980-е годы как альтернатива и дополнение к МВО. Его основная цель — оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка «360 градусов» применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод «360 градусов» используется в случае оценки руководителей или сейлз-менеджеров). Сотрудник сам может попросить провести такую оценку для определения его областей развития. Иногда используются ее элементы — например, в рамках регулярной процедуры сотрудники поддерживающих служб (HR-департамент, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел и т. д.) оцениваются не только своим непосредственным руководителем, но и своим внутренним клиентом (подразделение бизнеса, за которое отвечает департамент).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название «360 градусов», то есть «круговая» оценка (рис.2).

Для проведения оценки выбирается группа из 7–12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; по матрице; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внеш ние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу (см. Приложения «Примеры оценочных форм разных компаний»). Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе он-лайн. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:

  • лидерство;
  • работа в команде;
  • управление людьми;
  • самоменеджмент;
  • коммуникабельность;
  • видение;
  • организаторские способности;
  • умение принимать решения;
  • профессионализм;
  • инициативность;
  • способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру (в случае заполнения в системе он-лайн это происходит автоматиче ски). Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности — респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, — только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем. Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рис. 3.

Их получают сам оцениваемый и непосредственный руководитель (последнее оговаривается заранее). Решения, принимаемые по итогам оценки «360 градусов»

  • Определение сильных сторон и областей развития сотрудника.
  • Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Преимущества

  • «360 градусов» — объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни.
  • Способствует доверию, более открытой обратной связи.
  • Учитывает мнение внешних клиентов.
  • Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки

  • Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности.
  • Требуется очень высокая степень конфиденциальности.
  • Расходы на оплату услуг внешних консультантов.
  • Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте — особенно в России.

Какова цель проведения оценки «360 градусов» в вашей компании?

  • Определение потребностей в обучении и выявление областей развития — 71 %.
  • Расширение существующей корпоративной системы оценки — 23 %.
  • Вынесение решения о денежных компенсациях — 6 %.

Источник: Ashridge Management Research Group.

 

Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный)

Прообраз ассессмент-центра возник в период Первой мировой войны в немецкой армии. Для выяснения причин ухода офицеров были разработаны специальные игры, моделировавшие реальные ситуации, в которых оказывались военно-служащие. Позднее метод стал применяться в английских и американских вооруженных силах. В 1960-е годы американская телекоммуникационная компания AT&T построила здание для проведения оценки персонала, назвав его Assessment Center. Этот термин со временем стал употребляться для обозначения самой методики. 

 Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ. behaviour — поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций. Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв — на деловых играх.

Ассессмент-центр. Пример расшифровки компетенции «Управление рабочим процессом» по уровням

3 Уровень мастерства

В дополнение к уровню 2:

  • Составляет сетевые графики.
  • При планировании учитывает не только возможную нехватку ресурсов, но и помехи внешнего характера.
  • Увязывает планы своего подразделения с планами смежных подразделений.
  • Строит взаимодействие со смежниками таким образом, чтобы планы и их реализация были синхронизированы и не осложняли рабочие процессы подразделений

2 Уровень опыта

  • Разбивает рабочий процесс на ряд последовательных этапов.
  • Выделяет этапы, которые могут быть реализованы параллельно.
  • Внимателен к деталям.
  • Реалистично планирует сроки выполнения каждого этапа и завершения всего процесса.
  • Своевременно контролирует основные параметры.
  • Обеспечивает бесперебойность работы всеми доступ- ными способами.
  • Распределяет временные, материальные и человеческие ресурсы, заранее продумывает, как можно компенсировать возможные ограничения.
  • Предвидит вероятные сложности и препятствия.
  • Заранее предпринимает действия, направленные на предотвращение потенциальных угроз

1 Уровень развития

  • Оценивает выполнимость всего процесса в целом.
  • Концентрируется на одних этапах, упускает из внимания другие.
  • Стремится просчитать сроки, но допускает ошибки (переоценивает или недооценивает необходимое время).
  • Реагирует на непредвиденные обстоятельства, но не прогнозирует их возникновение.
  • Закладывает строго необходимое количество ресурсов.
  • Зачастую оказывается в ситуации нехватки ресурсов из-за непредусмотренных заранее обстоятельств

0 Уровень некомпетентности

  • Движется к цели без плана, по наитию.
  • Начинает действовать сразу после постановки задачи, не спланировав процесс и не предусмотрев необходимые ресурсы.
  • Постоянно сталкивается с тем, что действие невозможно осуществить из-за нехватки ресурсов

Источник: Ecopsy Consulting.

 

Процедура

Процедура проведения ассессмент-центра состоит из нескольких этапов.

1. Разработка модели компетенций.

Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения конкретной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2. Проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции.

Тема игры может быть любой и не обязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений.

3. Индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры. В дополнение к кейсам могут проводиться различные тесты, например тесты на интеллект.

4. Общая оценка участника игры — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции.

5. Предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра.

 Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь сотрудникам, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в ассессмент-центре оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой.

После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

6. Составление отчета по итогам ассессмент-центра. 

В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой. Некоторые компании покупают технологии проведения ассессмент-центров и проводят так называемые внутренние ассессмент-центры уже соб ственными силами. Организация внутреннего ассессмент-центра имеет смысл только в случае, когда в компании хорошо выстроена регулярная процедура формирования кадрового резерва. В крупных компаниях в оценке участвуют сотрудники разных подразделений компании (например, наблюдатели, работающие на одном заводе, оценивают сотрудников другого завода, с которыми они, как правило, не знакомы лично), что позволяет повысить объективность и лучше понять особенности поведения оцениваемых.

Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра

  • Подбор кандидатов на руководящие должности.
  • Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Преимущества

  • Наиболее объективная оценка.
  • Позволяет наиболее полно выявить соответствие работников корпоративной культуре организации.
  • Участники ассессмент-центра за время его проведения устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования в организации.

Недостатки

  • Большие расходы на проведение ассессмент-центра или на покупку технологий для его организации внутри компании.
  • Значительные затраты времени, особенно топ-менеджемента, на предварительный инструктаж (около 2 часов), участие в ассессмент-центре (1,5–2 дня) и анализ результатов.
  • Высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников.

ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?

Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации (рис. 3). В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов. Например, на крупном заводе для рабочих может применяться аттестация, для инженернотехниче ских работников — Performance management, для менеджеров — «360 градусов». 

Наиболее распространенные ошибки и трудности при внедрении системы оценки персонала

1. Несоответствие метода оценки степени зрелости организации

Решив перенять западные методы оценки, многие компании бывают просто не готовы к ним и не способны выполнить основные условия их эффективности. Например, метод PM бесполезен в организациях, где у руководителей нет ни времени, ни желания, ни умения давать обратную связь подчиненным, что составляет суть самого метода. Другой пример: если в основу оценки легли некие усредненные компетенции, не соответствующие бизнес-целям компании, то результативность труда сотрудников по их достижению будет измерить невозможно, равно как и связать оценку с системой мотивации (рис. 4).

Рекомендация: попробовать другой метод, например, МВО, объяснить руководителям, зачем и как давать обратную связь, постепенно переходить на РМ.

2. Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.

Рекомендация: объяснить все преимущества оценки для персонала, представить оценку как процедуру, направленную на развитие, мотивацию и карьерный рост сотрудников.

3. Оценка личных качеств сотрудника в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.

Рекомендация: четко прописать компетенции, KPI и критерии их измерения, обучить менеджеров технологии оценки.

4. Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.

И поэтому выглядит в глазах менеджеров и сотрудников как пустая бюрократическая процедура.

Рекомендация: при разработке системы оценки обязательно продумать ее связь со всеми элементами HR-системы

5. Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.

Рекомендация: такое происходит потому, что руководители просто не заинтересованы в проведении оценки — необходимо

выбрать наиболее релевантный метод оценки и объяснить ее преимущества.

6. Участие сотрудников в постановке задач минимально.

Рекомендация: интенсифицировать общение с подчиненными; в некоторых случаях — перейти от массовой оценки к оценке только сотрудников с высоким потенциалом и акцентировать внимание на работе с ними. В первый раз менеджеры могут сами поставить небольшие задачи для подчиненных, а потом согласовать их с персоналом.

7. Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.

Рекомендация: обратить внимание на развитие общих управленческих навыков в части коммуникаций с подчиненными.

8. Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

Работники с заниженной самооценкой, как правило, безынициативны, боятся брать на себя ответственность. Сотрудники с завышенной самооценкой — это «звезды», которые считают, что оценка не для них.

Рекомендация: подходить к вопросу постепенно, с терпением, обеспечивать методическую помощь со стороны HR-департамента, проводить обучение менеджеров.

Применимость отдельных методов в компаниях разного типа 
МВО

Необходимые условия:
  • способность самостоятельно ставить себе задачи;
  • умение менеджеров давать обратную связь.
Performance management
Этот метод может быть хорош:
  • в небольших молодых компаниях, где система оценки внедряется впервые;
  • в компаниях с традициями открытых коммуникаций, где менеджеры привыкли давать сотрудникам обратную связь, пусть даже неформально;
  • в компаниях, которые придерживаются концепции непрерывного обучения и выделяют большой бюджет на обучение.
РМ нецелесообразен или преждевременен в компаниях, где:
  • стиль руководства крайне авторитарен, менеджеры принимают единоличные решения, которые не обсуждаются;
  • оценка не проводится ни в какой форме, менеджеры говорят, что у них нет времени на нее;
  • топ-менеджеры дистанцируются от подчиненных и не стремятся к общению с ними;
  • руководители не умеют давать обратную связь;
  • руководители не умеют четко ставить задачи и отслеживать их решение;
  • сотрудники безынициативны, инертны, не заинтересованы в карьерном росте;
  • обучению и развитию персонала не уделяется должноговнимания.
«360 градусов»

Необходимые условия:
  • зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи ;
  • в компании налажены коммуникации, люди хорошо знают друг друга;
  • высокая степень доверия (открытый диалог на совещаниях, конфликты разрешаются без участия менеджмента, минимум сплетен, сотрудники открыто дают оценку менеджменту, команда работает эффективно);
  • сотрудники сами заинтересованы в оценке, то есть считают, что она является главным элементом для их развития.